品牌连锁是发展的必由之路，如何将跑马圈地的扩张速度与企业运营水平的提升保持在同一层级，成为工作服企业能否更进一步发展的关键因素，对于国内、国外商家都是如此。
这其中最核心的问题就是标准化，无论开在何地的商场，都应与母公司保持基本一致，同时针对不同的市场环境进行创新。
记者上周在ZARA华宇店采访时发现，相比于该品牌的其他门店，这里的面积较小、服装品类不全、商品陈列凌乱、导购服务态度冷淡等成为顾客抱怨的集中体现。随后，记者浏览权威指南网站大众点评网了解到，在数十封对于这家ZARA门店的点评中，消费者在“兴奋中伴着失望”。
尽管门店开得多了，难免会有落后，但作为一家希望在中国大力发展的品牌而言，管理水平一定要跟得上企业扩展的步伐。不要因为某些门店出现短板而对品牌形象抹黑。对于零售企业来说，督导、神秘顾客都是有效了解门店实际运营的措施。
在营销方面，ZARA等品牌完全复制了其母公司的模式，这里的工作人员不再是导购，更确切地说法是理货员。他们不再像商场其他品牌的导购一样，跟随消费者进入卖场，向其推荐商品，而是在一旁收拾顾客试穿后的服装。欧美顾客认为，被进行推销是对其审美品位的蔑视，于是这种模式普遍适用于这些国家中，但完全将该模式照搬进国内，还是出现了水土不服。记者多次在ZARA看到，消费者在相中一款“模特”身穿的服装后，费了较大功夫才在卖场内找到了同款货品，没有真正的导购给消费者购物带来了不便。
在零售业较为发达的日本，尽管顾客的消费心理已比较成熟，但导购仍然出现在各大商场中。由此可见，亚洲消费者的购物心理与欧美地区相比差异明显。就ZARA等“快消”品牌而言，应区别对待不同的市场。
但从另一方面说，如果完全将理货员改为导购并增加数量又会大大增加企业的运营成本，商品的价格优势将大打折扣，这些都是商家亟待权衡的问题。
此外，国内市场不同于欧美市场，尚没有一种商品结构可以覆盖全国。尽管H&M、优衣库、ZARA、C&A等平价大牌在北京和其他地区已经取得了初步的成功，但若想将蛋糕越做越大，仍需针对国内市场花费大量精力进行细致调研，逐步调整和完善商品结构，进而推出更适合中国消费者的商品。
